Під час першого вторгнення РФ в Україну у 2014 році Олексій був операційним директором медичних закладів ISIDA з філіалами у Києві та Донецьку.

Антикризова політика:

• стимуляція продажу за рахунок концентрації на головному продукті компанії
• оптимізація ресурсів: позбулись від зайвого, використали раніше незадіяні площі лікарні
• знайшли та інвестували в інновації для збільшення долі ринку
• вели активну діяльність у ЗМІ, поки конкуренти “відсиджувались”
• провели релокацію майна та співробітників із Донецька в Київ
• створили новий продукт, залучивши клієнта ще на 3-7 років

Результати:

• операційний прибуток (EBITDA) виріс з 10% до 14%
• дохід від оптимізованої площі становив 3’500$/м2 на медичних послугах
• кількість пацієнтів зросла на 30%
• у 2014-2016 роках відкрили дві приватні лікарні

У 2017 році Сергій зайшов як СЕО у компанію Aqua Planet Company, з об’ємом продажу на $20 млн, 300 співробітниками, — з метою подолання касового розриву.

Антикризова політика:

• швидка заміна менеджерів, які чинили супротив змінам
• у три рази зменшена продуктова матриця
• концентрація зусиль на основних продуктах
• запуск нової цінової стратегії на ринку
• оптимізація виплат боргів
• реструктуризація продажу та дистриб’юторської системи
• швидкий розпродаж неконкурентних на ринку продуктів у складських запасах та різке зменшення операційних витрат

Результат:

• за перший місяць антикризової політики — позитивний операційний прибуток
• через 6 місяців була реалізована нова бізнес-модель зі збереженням об’єму продажу при зменшенні собівартості у 2,5 рази

Олександра під час глобальної фінансової кризи 2008 року була керівником «Тева Україна» (дочірнє підприємство глобальної компанії, яке відповідало за маркетинг та продаж). Для подолання наслідків кризи було успішно проведено три об’єднання компаній (через глобальні M&A), кожне з яких привело до подвоєння бізнесу.

Щоб зберегти та розвинути компанію під час кризи та трьох M&A було зроблено:

• Унеможливлена зупинка логістичних та платіжних потоків, а також безперебійність регуляторних процесів
• Пріоритизація портфелю продуктів у компанії після об’єднання задля максимізації продажу та уникнення коротко- та довгострокової канібалізації товарів
• Створення єдиної організаційної структури компанії з вирішенням всіх кадрових питань
• Об’єднання управлінського обліку
• Оптимізація ресурсів (офіси, машини тощо)

Результати:

• Протягом першого року жодного разу частка ринку компанії не була нижчою за суму часток ринку компаній до об’єднання, а при двох із трьох — вищою
• EBITDA х2

У 2014 році Тимур був співзасновником “Fentus” — ритейл-бізнесу з більшістю філіалів у Донецькій і Луганскій областях, у Криму та Києві.

Відродження бізнесу:

• оптимізація виробництва: аудит витрат та їх мінімізація, використання альтернативної сировини
• адаптували продукт під потребу ринку за рахунок зменшення виробничих витрат
• самостійно запровадили іноваційні підходи до виробництва
• запустили експортні напрямки у Чехію, Польшу та Германію
• запустили інноваційний (на той час) напрям e-com
• перезапустили бізнес-модель

Результат:

• бізнес збільшив прибуток та об’єм продажу, порівняно з довоєнним часом